Frameworks zur Analyse der strategischen Ausgangslage

Analyse der Nachfrage und der Kunden
  • Was sind die Kundensegmente?
  • Welche geografischen Märkte gibt es?
  • Wie gross ist das Wachstum des Marktes oder seiner Segmente?
  • Was sind die Kundenbedürfnisse und Kauffaktoren?
  • Welche Substitutionsprodukte gibt es?
  • Wie gross ist die Verhandlungsmacht der Käufer?

Analyse des Unternehms
  • Welche Märkte und Kundensegmente bedient das Unternehmen?
  • Wie hoch ist sein Marktanteil?
  • Wie ist die Umsatzstruktur nach Produktegruppen und Kundensegmenten?
  • Was sind (Kern-)Kompetenzen und einzigartige Ressourcen des Unternehmens?
  • Wie ist die Positionierung des Unternehmens im Markt? Was ist seine Value Proposition (Nutzen+Preis)?

Wettbewerbsanalyse
  • Wie viele relevante Wettbewerber gibt es im Markt?
  • Wer sind die wichtigsten Konkurrenten und welchen Marktanteil haben diese?
  • Wie ist deren Positionierung (Produkte, Kundensegmente, Value Proposition)?
  • Was sind Kernkompetenzen und einzigartige Ressourcen der wichtigsten Wettbewerber?
  • Wie ist ihr Wettbewerbsverhalten? Gibt es aktuelle strategische Aktionen der Wettbewerber?

Strategie auf Gesamtunternehmensebene (Unternehmensstrategie, Corporate Strategy)


Innovation
  • "Jobs to be done"-Konzept: Sehr empfehlenswertes Konzept, das konsequent die latenten Bedürfnisse des Kunden in den Vordergrund stellt. Es gibt dazu sogar eine eigene Website. Kürzlich ist dazu auch ein Handbuch erschienen.

  • Service Design und Design-Thinking:
    • Website zum Buch "This is Service Design Thinking" von Marc Stickdorn mit nützlichen Werkzeugen, z.B. Customer Journey Mapping
    • Website mit einer strukturierten Sammlung von Service Design Tools.

  • Interessante Artikel und Fallstudien:
    • Eine Fallstudie über die Innovation Journey von Whirlpool.
    • "Wie innovativ ist Ihre Unternehmenskultur?" - Ein Artikel im MIT Sloan Management Review.


  • Häufig zitierte Bücher:
    • Praxiswissen Innovationsmanagement: Oliver Gassmann, Philipp Sutter
    • Service dominant Logic: Lusch, Vargo
    • Service Design - from Insights to implementation: Andy Polaine
    • Change By Design: Tim Brown -> GetAbstract
    • This is Service Design Thinking: Marc Stickdorn
    • Jobs-to-be-Done - The Handbook: Spiek & Moesta


  • Technology-Push vs Market-Pull (S. 404)
  • Produkt- oder Prozessinnovation (S. 407)
  • Technologische Innovation oder Geschäftsmodell-Innovation (S. 410)


Geschäftsmodell
  • Ein Geschäftsmodell gibt im Wesentlichen Antwort auf folgende drei Fragen (siehe diese Definition):
    1. Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen seinen Kunden und seinen wichtigsten Partnern, die an der Wertschöpfung beteiligt sind?
    2. Wie erbringt das Unternehmen diesen Nutzen?
    3. Wie verdient das Unternehmen Geld?
  • Die Seite "Businessmodelgeneration" ist die originale Quelle für Methoden und Tools zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Das "Business Model Canvas" ist eine verfeinerte Version der drei Fragen oben und stellt ein Geschäftsmodell auf 1 Seite dar.
  • Das "Lean Canvas" ist eine adaptierte Version des Business Model Canvas für "Lean Startups".
  • Startup Tools: Steve Blank hat hier sehr nützliche Tools zur Entwicklung von Geschäftsmodellen zusammengefasst. Siehe zum Beispiel den Abschnitt "Customer Development".

Strategie auf Geschäftsbereichsebene (Wettbewerbsstrategie, Business Unit Strategy)
  • Drei generische Strategien nach Porter: Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration auf Nische (S. 445)
  • Acht marktorientierte generische Strategien ("Strategische Uhr"): Preis x Wahrgenommener Nutzen (S. 280)
  • "Businss Concept" nach McKinsey bestehend aus drei fundamentalen Entscheidungen: Where/How/When to compete:
  • Where to compete: Kunden, Produkte, Geografische Märkte, Kanäle, Vertikale Integration.
  • How to compete: Value proposition, Art des Wettbewerbsvorteils, Beziehung mit Lieferanten und Distributoren, evtl. Beziehung mit anderen Stakeholdern.
  • When to compete: Timing von Markteintritt/-austritt, Timing von Investitionen+Realoptionen und Innovation.

Strategische Optionen auf Geschäftsbereichsebene generieren (5-Cs Model nach McKinsey)
  • Compete for surplus: Mehrwert von direkten Konkurrenten abschöpfen.
  • Concentrate surplus: Mehrwert von Lieferanten oder Distributoren abschöpfen und in der eigenen Zone in der Wertschöpfungskette konzentrieren.
  • Capture surplus: Mehrwert von den Kunden abschöpfen, indem ihre Zahlungsbereitschaft besser ausgeschöpft wird.
  • Create surplus: Mehrwert generieren indem die Gesamtnachfrage in dieser Branche erhöht wird.
  • Cooperate: Mit Lieferanten, Kunden, Distributoren oder Konkurrenten kooperieren, um Mehrwert zu schaffen.

Bewerten strategischer Optionen (S. 456)
  • Tauglichkeit: Passt Strategie zu den Marktchancen und Kernkompetenzen? Deckt sie mehrere Szenarien ab? -> Siehe SWOT-Analyse.
  • Akzeptabilität: Entspricht Strategie den Erwartungen der Stakeholder?
  • Machbarkeit: Kann Strategie auch vom Unternehmen umgesetzt werden? Geld, Ressourcen, Kompetenzen vorhanden?